domingo, 2 de maio de 2010

Curva ABC

Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%.A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226).

Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.

No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir.

Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens – mercadorias ou matérias-primas – essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC (Pinto, 2002, p. 142).

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas:

giro no estoque;
proporção sobre o faturamento no período;
margem de lucro obtida.
Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);
de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);
de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.

O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

quinta-feira, 22 de abril de 2010

COCA-COLA BRASIL LANÇA GARRAFA PET FEITA A PARTIR DA CANA-DE-AÇÚCAR


• A PlantBottle é a primeira garrafa PET feita parcialmente de material de origem vegetal.
• Etanol da cana-de-açúcar substitui parte do petróleo como insumo na nova embalagem.
• PlantBottle reduz em até 25% as emissões de CO² e impulsiona o setor sucroenergético do Brasil.
A Coca-Cola Brasil dá o primeiro passo rumo à garrafa sustentável do futuro e torna-se pioneira no lançamento da PlantBottle na América Latina. Trata-sede uma embalagem revolucionária, feita de PET no qual o etanol da cana-de-açúcar substitui parte do petróleo utilizado como insumo. Por ter origem parcialmente vegetal - 30% à base da planta -, a novidade reduzirá a dependência da empresa em relação aos recursos não-renováveis, além de diminuir em até 25% as emissões de CO².
O lançamento neste dia 25 de março, no Jardim Botânico do Rio de Janeiro, contou com a presença do ministro do Meio Ambiente, Carlos Minc; do presidente da Coca-Cola Brasil, Xiemar Zarazúa; do vice-presidente de Técnica e Logística da empresa, Rino Abbondi; do presidente da UNICA (União da Indústria de Cana-de-Açúcar), Marcos Jank; e da gerente de Operações do Instituto Akatu, Heloisa Mello.
Sem mudança de propriedades químicas, cor, peso ou aparência em relação ao PET convencional, a PlantBottle é 100% reciclável e já entra na cadeia de reaproveitamento de materiais consolidada no País desde sua chegada ao mercado. A nova garrafa começará a ser comercializada em abril, inicialmente nas embalagens de Coca-Cola de 500ml e 600 ml, no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Recife e Porto Alegre.
“Houve uma grande mobilização e investimentos para chegarmos à fórmula da PlantBottle e, com seu lançamento, confirmamos novamente nossa posição de vanguarda na inovação de embalagens. Ao substituir parte do petróleo usado na fabricação do PET por etanol de cana-de-açúcar, um recurso absolutamente renovável e abundante no País, a Coca-Cola Brasil inaugura uma nova era para as embalagens plásticas”, afirma Xiemar Zarazúa, presidente da Coca-ColaBrasil.
Além dos benefícios ambientais - a expectativa é que, em 2010, a produção inicial das garrafas PlantBottle resulte na redução de uso de mais de cinco mil barris de petróleo -, o uso da nova garrafa também traz vantagens à economia do Brasil.
Segundo Rino Abbondi, vice-presidente de Técnica e Logística da empresa, "acana-de-açúcar é a fonte mais eficiente para a fabricação de etanol. Com este quadro, o Brasil coloca-se como futuro exportador de bio-MEG (componente feito com cana de açúcar, usado na PlantBottle), fomentando assim a geração de empregos e alavancando o setor sucroenergético do País. OBrasil é um dos primeiros mercados a adotar a PlantBottle e acreditamos que, com isso, a Coca-Cola Brasil e seus fabricantes incentivam as demais indústrias a tomar medidas semelhantes. Vale destacar que 100% das embalagens de PlantBottle de todo o mundo usará etanol brasileiro”.
“Essa é mais uma importante iniciativa de sustentabilidade que a Coca-ColaBrasil abraça. O índice de uso de água é dos melhores do mundo na indústria de bebidas e reduzimos em até 26% o peso de nossas embalagens nos últimos anos. Na área da reciclagem, temos o programa ‘Reciclou, Ganhou’ desde 1996 e, com ele, colaboramos para que o Brasil seja um dos maiores recicladores de embalagens do mundo. Hoje, apoiamos mais de 130 cooperativas de catadores, que geram renda e resgatam a dignidade de milhares de pessoas”, completou Marco Simões, vice-presidente de Comunicação e Sustentabilidade da Coca-Cola Brasil.
Cadeia de suprimentos e sustentabilidade.
A cana-de-açúcar utilizada para produzir as garrafas PlantBottle provém de fornecedores auditados, que utilizam essencialmente a irrigação natural (chuva) e a colheita mecânica. No Brasil, 99,7% dos campos de cana-de-açúcar estão a pelo menos 2.000 km da Amazônia.
A Coca-Cola Global, assim como a Unica, trabalha com o WWF no programa Better Sugar Initiative, que busca reduzir impactos ambientais e sociais da produção de cana e seu processamento primário. A empresa também aderiu à Sustainable Agriculture Initiative, criada pela indústria alimentar para compartilhar conhecimentos e apoiar o desenvolvimento e implementação de normas internacionais, que envolvam a cadeia de suprimentos agrícolas em direção a uma agricultura sustentável.
Embalagens sustentáveis.
Com o desenvolvimento da tecnologia liderado pela The Coca-Cola Company, a PlantBottle é fabricada por um processo inovador de transformação da cana-de-açúcar em um insumo do processo de fabricação do polímero PET. Seu plástico é produzido a partir da reação química de dois componentes: MEG (monoetileno glicol), responsável por 30% de seu peso; e PTA (ácido politereftálico), responsável pelos 70% restantes.
Seguindo uma política mundial da empresa baseada em três “Rs” - Reciclar, Reduzir e Reutilizar -, delineada na plataforma de sutentabilidade Viva Positivamente, o lançamento da garrafa também está alinhado com a campanha “Consumo Consciente de Embalagens”, no Ministério do Meio Ambiente. Acampanha oficial tem cunho educacional e sugere atitudes e boas práticas para consumidores e empresas no sentido do uso cada vez mais racional, consciente e responsável das embalagens.
Histórico - Em 2008, a empresa criou a plataforma Viva Positivamente com oobjetivo de reunir princípios, valores e áreas de atuação prioritárias para que sua operação continue avançando de forma sustentável. Para isso, foram alinhados sólidos compromissos de caráter ambiental, social e econômico,tanto inerentes à própria operação, como a redução do consumo de água e o desenvolvimento de embalagens sustentáveis, quanto externos como, por exemplo, uma efetiva contribuição para redução da evasão escolar do ensinopúblico fundamental, através dos programas de educação, e o estímulo ao empreendorismo em comunidades da classe C, através do programa Coletivo.
Nos últimos anos, as embalagens de PET reduziram seu peso entre 8% e 26%, dependendo do tamanho. As embalagens de vidro e de alumínio também tiveram seus pesos consideravelmente reduzidos. Outro exemplo é a Minitampa, paragarrafas PET, com alturas da tampa e do bocal menores que a do padrão tradicional, diminuindo o consumo da resina derivada de petróleo.
Ainda na área de embalagens, mais um importante passo da Coca-Cola Brasil foi a liderança do processo de aprovação do sistema bottle-to-bottle no Mercosul, que promete revolucionar o mercado brasileiro de reciclagem, uma vez que a resina PET de garrafas pós-consumo será utilizada para a produçãode novas embalagens. O sistema bottle-to-bottle está em fase de testes no Brasil, já tendo sido aprovado pela Anvisa.
Sistema Coca-Cola Brasil
A Coca-Cola Brasil atua em sete segmentos do setor de bebidas não-alcoólicas - águas, chás, refrigerantes, sucos, energéticos, hidrotônicos e lácteos, com uma linha de mais de 150 produtos, entre sabores regulares e versões de baixa caloria. O Sistema Coca-Cola Brasil, formado pela Coca-Cola Brasil e 16 grupos fabricantes brasileiros, além da Leão Junior e Del Valle, emprega diretamente mais de 44 mil funcionários, gerando indiretamente cerca de 400 mil empregos.
Os investimentos do Sistema no Brasil somaram R$ 6 bilhões nos últimos cinco anos e, em 2010, serão investidos mais R$ 2 bilhões. A sustentabilidade é um compromisso da Coca-Cola Brasil e se reflete na forma como a empresa e seus fabricantes lidam com as pessoas e com o meio ambiente. O índice de uso de água da Coca-Cola Brasil, por exemplo, é um dos melhores do mundo. São 1,98litros de água para cada litro de bebida produzido - menos da metade do volume utilizado 12 anos atrás.

domingo, 18 de abril de 2010

Marcelo Lopes explica a logística do Grupo Pão de Açúcar

No todo são 18 Centrais de Distribuição estrategicamente localizadas. Em São Paulo, devido à escala das ope­ra­ções, o Grupo Pão de Açúcar (Fone: 0800 7732 732) possui CDs espe­cia­­lizados – mer­cearia, produtos frigorifi­ca­dos, FLV (frutas, legumes e verduras), não-alimentos (eletro, têxtil e bazar), peixe fresco e flores.


Nas demais regiões, o Grupo optou por Centrais Multicate­go­rias, nas quais todas as cate­go­rias de produtos são armazenadas e distribuídas através de uma única Central de Distribuição. Estas centrais estão situadas em São João do Meriti, RJ, Brasília, DF, Fortaleza, CE, Recife, PE, e Curitiba, PR, que normalmente atendem às lojas localizadas em cada estado.


Para falar sobre a logística do Grupo Pão de Açúcar, o diretor da Cadeia de Suprimentos, Marcelo Lopes, formado em Administração de Empresas pela Universidade Capital, com curso de especialização em Supply Chain pela Coppead e MBA em Gestão de Negócios pela FGV – Fundação Getúlio Vargas, conversou com a Logweb. Ele está na empresa há oito anos e já atuou nas áreas de negócios, operações logísticas e abastecimento.

Logweb: 1- Como ­funciona a logística da empresa no ­território nacional?
Lopes: A logística de abaste­cimento das lojas é controlada por um sistema desenvolvido pela própria empresa. O desafio é gerenciar o abastecimento de mais de 100.000 itens, vindos de mais de 10.000 fornecedores ativos, em mais de 600 lojas, garantindo permanentemente a disponibilidade dos produtos nas gôndolas das lojas ao menor custo possível. Esta equação é resolvida todos os dias pelos mais de 4.000 profissionais que trabalham na área.

Logweb: 2- Como ­funciona o processo de distribuição dos produtos?
Lopes: O início do processo de abastecimento se dá através do pedido da loja. Este pedido pode ser automá­tico, ou seja, o próprio sistema sugere as quantidades, considerando o histórico de vendas, a frequên­cia de abastecimento da loja e de visitas do fornecedor ao CD, entre outras variáveis – isto acontece para quase todos os produtos de abastecimento regulares. Ou as quantidades a serem enviadas para as lojas podem ser determinadas pela expectativa de venda, o que acontece para os itens não regulares e produtos em promoção. Os pedidos são captados pela Central de Distribuição que os consolida e efetua pedidos consolidados ao fornecedor, de tal forma que os itens estejam disponíveis no CD em tempo de separarmos e entregarmos o pedido de cada loja dentro do prazo.

Logweb: 3- As operações são próprias ou há participação de terceiros?
Lopes: Possuímos operações realizadas em sites próprios ou de terceiros, com mão de obra própria ou terceirizada, mas a gestão do processo (inteligência, sistema, lógica de abastecimento e nível de serviço oferecido às lojas) é sempre do GPA, de tal forma que isto é transparente para as lojas. O que define se operaremos em site próprio ou não são variáveis relacionadas ao custo e à qualidade da ope­ra­ção, velocidade de implantação, existência de operadores capacitados na região, etc.

Logweb: 4- Quando a demanda aumenta, como a empresa lida com a necessidade de maior agilidade nas entregas?
Lopes: Nossas operações são dimensionadas para atender com agilidade às necessidades do negócio. Nos momentos de maior sazonali­dade, no entanto, adequamos nossas operações em função deste volume adi­cio­nal. No último ano, por exemplo, abrimos cinco CDs apenas para operarmos na sazonalidade. Toda a frota de distribuição e o quadro de pessoal são redimen­sio­nados também para atender a estes picos.

Logweb: 5- Com que tipo de problemas o GPA costuma se deparar, do ponto de vista da logística?
Lopes: Os desafios do abastecimento são muitos e vão desde as dimensões continentais do país, todas as limitações de circulação de produtos em regiões metropolitanas, como São Paulo (ZMRC, rodízio, lei do silêncio, etc.) até a complexidade por si só de lidar com uma quantidade elevadíssima de fornecedores, produtos e lojas. Neste cenário, os investimentos em infraestrutura logística, sistemas e pessoas são deter­mi­nantes para o sucesso. Além disto, acreditamos fortemente na colaboração com os fornecedores para, juntos, aumentarmos a eficiência do sistema.

Logweb: 6- De que maneira a empresa consegue driblar estes problemas, garantindo o sucesso nas operações?
Lopes: O GPA possui equipes que permanentemente acompanham as necessidades das lojas, a eficiência do seu abastecimento e continuamente calibram os parâmetros para um abastecimento assertivo. Na outra ponta, estabelecemos uma agenda permanente de desenvolvimento com nossos principais fornecedores (Top Log), com quem abrimos o jogo sobre necessidades e dificuldades de lado a lado. Juntos, estabelecemos projetos de melhoria do sistema. Estas iniciativas de colaboração têm sido elementos fundamentais para o sucesso e a evolução do sistema logístico da empresa.
Temos a noção exata, no entanto, de que todas estas atividades são efetuadas através de pessoas, e nosso grande desafio é conseguir mantê-las permanentemente motivadas e desafiadas para continuarmos avançando.

Logweb: 7- Para o Pão de Açúcar, qual a importância de realizar investimentos em logística?
Lopes: Os investimentos em infraestrutura logística e em sistemas são prioridades na empresa, conforme nosso planejamento estratégico. Neste momento, o GPA está atualizando sua malha de distribuição logística com dois novos sites – em Brasília, DF, e São Carlos, SP – e promovendo a implantação de um novo ERP de varejo em substituição ao sistema legado atualmente existente. Este novo sistema será a plataforma que viabilizará os próximos passos da empresa, cujas operações crescem de complexidade a cada dia, com novos modelos de negócio – lojas de conveniência, cash & carry, postos de gasolina, farmácias, etc.

Logweb: 8- Quais os projetos da empresa para alcançar melhorias nas ­operações?
Lopes: Além dos investimentos de natureza estratégica, como no novo ERP e na atualização da malha logística, das iniciativas de colaboração com os fornecedores e do investimento nos recursos humanos, estamos trabalhando em projetos de melhoria de produtividade em cada uma das operações e no gerenciamento logístico de todo o sistema. Atualmente, todo o sistema de distribuição é monitorado em real time, permitindo identificar a localização de cada veículo de entrega (são mais de 1.200 veículos efetuando nossas entregas diariamente), efetuar projeções de horário de entrega, identificar caminhos alternativos em caso de congestionamento ou acidentes, atuar preventivamente na segurança da carga, etc. O gerenciamento logístico, que é realizado através de uma sala especial no CD localizado na rodovia Anhanguera, entre as cidades de São Paulo e Osasco, tem sido um importante elemento para identificarmos oportunidades de melhoria e evolução do sistema de abastecimento como um todo.

A evolução da logística para clientes mais exigentes.


Atualmente, as empresas são obrigadas a se adaptar constantemente às mudanças do mercado para se manterem competitivas e, muitas vezes, para sobreviverem a tais impactos. Estas adaptações observam oscilações econômicas e sociais, mas, principalmente, as necessidades dos clientes e as ações de seus concorrentes diretos e indiretos.
O excesso de oferta de serviços na área de logística proporciona aos clientes opções na hora de escolher seus fornecedores, o que não quer dizer preço baixo e, sim, qualidade, bom atendimento, pontualidade, customização e exclusividade de produtos e serviços.
Em busca destes diferenciais competitivos, algumas empresas estão investindo no treinamento de seus colaboradores, ampliando e melhorando sua infraestrutura e desenvolvendo novas tecnologias. Podemos mencionar a Rapidão Cometa, uma das maiores empresas de transporte do país, fundada há 67 anos, que oferece soluções logísticas para as mais diversas necessidades de seus clientes.
Este grupo pernambucano desenvolveu e investiu na qualidade de seus serviços desde o transporte aéreo e rodoviário, passando pelo gerenciamento logístico até a entrega final, sem mencionar a tecnologia de informação realizada pela empresa. Sendo assim, segundo seu site, realizam por ano mais de sete milhões de entregas, mantêm mais de 12 mil clientes ativos e fazem entregas para 214 países através de sua parceria com a FedEx.
Há mais de 10 anos o grupo Pão de Açúcar possibilita que seu consumidor vá ao supermercado sem sair de casa através de vendas on-line. Para isso precisou avaliar todo processo de compra e entrega, reduzindo prazos, melhorando refrigeração no transporte, definindo horários e, principalmente, investindo em terceirização, logística, profissionalização de processos, embalagens, atendimento ao cliente, segurança e tecnologia. Com isso, a empresa oferece hoje mais de 15 mil itens a seus clientes pela internet.
Outro diferencial que auxilia as empresas atualmente é o uso de tecnologias de voz em processos de separação (picking) – esta ocorre por comando de voz e facilita o trabalho por eliminar a leitura de instruções. Muitas corporações, entre elas a Ceva Logistics, uma das maiores empresas de Supply Chain do mundo, optaram por implantar o sistema dentro dos depósitos para movimentação de produtos da armazenagem para conferência e embalagem e até para serem despachados nos caminhões. A eficiência desta tecnologia reduz em até 85% os erros em operações de logística, além de garantir 100% de rastreabilidade sobre as mercadorias que circulam no depósito.
Toda esta movimentação do mercado mostra a exigência dos clientes e a preocupação das empresas com a qualidade de seus negócios, dispensando total atenção a melhoria continua. As ações adotadas buscam inovar os produtos e serviços oferecidos ao mercado, fazendo com que o os processos logísticos ganhem ainda mais importância no cenário mundial, mesmo que o investimento público fique longe do ideal para o crescimento do país.

Diogo Vieira Ligo Teixeira trabalha na gerência de desenvolvimento do Senac SP, sendo coordenador de desenvolvimento da área de Comércio Exterior e Logística. diogo.teixeira@sp.senac.br

quarta-feira, 14 de abril de 2010

SCORECARD - Indicadores de Desempenho

... A prática de Benchmarking é altamente recomendada e o estabelecimento de metas a serem alcançadas superiores aquelas de empresas líderes e de classe mundial, proporciona diretrizes e motivação para a melhoria dos processos de uma empresa. ...

Fernando Neres , André Sisti e Flávio Bernardes

Fernando Neres - Consultor Sr. de Logística - Qualilog Consultoria
Email:fernando.neres@qualilog.com


SCORECARD - Indicadores de Desempenho

Fernando Neres , André Sisti e Flávio Bernardes

1. Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho são informações que resumem rapidamente a quantidade e os resultados de uma operação. Elas são bastante úteis na medida em que servem para estabelecer padrões e metas e através de processos comparativos indicar se existem problemas, pontos a serem melhorados e quais são os gargalos [gap´s].

Através de Benchmarking permite-se a comparação de resultados em três níveis:

Internamente - Na própria empresa/organização;
Externamente - Entre empresas diferentes; Competitivamente -
Entre empresas atuantes no mesmo segmento.
A prática de Benchmarking é altamente recomendada e o estabelecimento de metas a serem alcançadas superiores aquelas de empresas líderes e de classe mundial, proporciona diretrizes e motivação para a melhoria dos processos de uma empresa.

A seguir apresentaremos o resumo de uma metodologia rápida para desenvolvimento e aplicações de Indicadores de Desempenho dentro de uma empresa e algumas sugestões de medidas a serem utilizadas nas demais funções logísticas.

2. Guia para Implantação Rápida

O primeiro desafio de uma empresa que se propõe a praticar Indicadores de Desempenho é identificar dentro de um universo infinito de possibilidades quais são as medidas que realmente interessam.

Uma forma bastante simples de resolver esta questão é através da aplicação do conceito de clientes internos e clientes externos e identificação dos pares clientes/fornecedores dentro da organização.

Uma vez identificados estes pares, devem ser enumerados os produtos e serviços transitados em cada par, para em seguida ser discutido com cada cliente quais são os aspectos desejáveis para cada produto/serviço.

Ou seja, uma medida só terá valor se representar de alguma forma uma qualidade ou característica esperada pelo cliente que irá receber um determinado produto/serviço.

Nesta busca deve-se naturalmente focar em medidas mensuráveis, o que nem sempre é possível ou fácil de se fazer. Deve-se também aproveitar o momento para se indicar também quais são as metas a serem alcançadas e qual a tendência a ser seguida.

De um modo geral devem ser escolhidos poucos indicadores, e os mais abrangentes possíveis. Índices muito detalhados ou de partes muito específicas da operação são úteis apenas para os supervisores ou gestores daquela operação pois servem como ferramental para identificação e solução de problemas detectados por níveis mais genéricos, porém relacionados à satisfação dos clientes.

Para melhor acompanhamento e visualização das medidas, deve-se agrupá-las de acordo com a estrutura interna ou desenho funcional da empresa. Deve-se restringir a apenas 3 ou 5 medidas por área ou função.

Uma vez definidas quais serão estas medidas, deve-se identificar a melhor forma de se coletar as informações necessárias, criar os sistemas de apuração e manter um histórico dos dados, para análises futuras e acompanhamento da evolução.

2.1. Movimentação e Armazenagem

Custo mensal de Armazenagem: R$/pal.mês ou R$/Ton.mês;
Custo de Movimentação, Recebimento e Expedição: R$/pal ou R$/Ton;
Produtividade na Separação: Pal/homem.hora ou Ton/h.h ou Item/h.h;
Produtividade no Recebimento: Pal/h.h ou Ton/h.h ou Item/h.h;
Produtividade no Carregamento: Pal/h.h ou Ton/h.h ou Item/h.h;
Precisão de Separação: % erros sobre o total separado;
Precisão no Carregamento: % erros sobre o total carregado;
ABCosting de processos–chave.

2.2. Transportes

Custo médio do volume entregue, por praça e média das praças: R$/Ton;
Custo médio de uma entrega, por praça e média das praças: R$/entrega;
Prazo médio de entrega, por praça e média das praças: dias ou horas;
Avarias: % de danos sobre o total movimentado.
ABCosting de processos–chave.

2.3. Planejamento e Controle de Estoques

Nível médio de Estoques: em dias de venda (ddv);
Custo financeiro mensal dos Estoques: R$/mês;
Precisão dos Estoques: % de divergências em itens, unidades e R$;
Índice de Cortes: % de Faltas sobre o volume vendido.
ABCosting de processos–chave.

2.4. Faturamento e Processamento de Pedidos

Total de pedidos processados: unidades;
Total de itens por pedido: itens/pedido;
Prazo médio entre o recebimento do Pedido e emissão da Nota Fiscal: dias ou horas;
Precisão: % de devoluções sobre o total faturado.
ABCosting de processos–chave.

3. Duas Medidas Internacionais

Apesar da falta de padrão que impera no mercado brasileiro, existem duas medidas aceitas internacionalmente para avaliar o Nível de Serviço aos Clientes:

OTIF - On Time/In Full
Pedidos entregues no Tempo Certo e Completos

Esta medida indica que percentual de meus pedidos são entregues no prazo correto, sem faltas e corretamente.

O padrão mínimo de qualidade internacionalmente aceito é de 85%.

PO - Perfect Order
Pedido Perfeito

Indica a fração de pedidos que são entregues corretamente sobre o total dos pedidos atendidos.

Esta medida é a mesma que a anterior no entanto não considera a variável tempo.

4. MEDIDAS DE DESEMPENHO NO AMBIENTE ECR

INTRODUÇÃO DE PRODUTOS

Cálculo

Indicador =Taxa de Sucesso em Introduções (%)

Cálculo = No. De projetos de Introduções com Sucesso * 100 / No. Total de novos projetos no período

Indicador = Lead-time de introdução

Cálculo = Tempo total do processo de introdução*
Desde a identificação da oportunidade de lançamento de um novo produto até a colocação p/ venda ao consumidor.

Indicador =ROI em Introduções (%)
Cálculo = Lucro Incremental Líquido * 100 / Custo total com a introdução
Custos incluem P&D, Produção, Distribuição e Custo do Capital Investido


PROMOÇÕES

Cálculo

Indicador =Taxa de Sucesso em Promoções (%)
Cálculo = No. De Promoções com Sucesso * 100 / No. Total de Promoções no período

Indicador =Lead-time de Promoções
Cálculo =Tempo total do processo de Promoção *
Desde a identificação da oportunidade da Promoção até o início do evento

Indicador =ROI em Promoções (%)
Cálculo =Lucro Incremental Líquido * 100 / Custo total com Promoções
Custos incluem P&D, Propaganda, Distribuição e outros Custos Operacionais

SORTIMENTO

Indicador =Market Share (%)
Cálculo =Valor de vendas totais de um produto (SKU)*100 / Valor total de vendas da categoria no período

Indicador =Crescimento do Volume de vendas (%)
Cálculo =(Vendas no Final do período – Vendas no início do período) * 100 / Vendas no início do período

Indicador =Rentabilidade Por Espaço
Cálculo =(PV – PC) / PV * Volume vendido * Espaço na gôndola do item / Espaço de gôndola total.
PV=Preço de venda; PC=Preço de Compra, Volume em Quantidade

Indicador =Giro Total De Estoques Na Cadeia De Abastecimento
Cálculo =No SKU’s vendidos no período / Qde. Média de produtos em Estoque no período

Indicador =Satisfação de Clientes
Cálculo =Índice Gerado em pesquisa de satisfação de Clientes com o sortimento dos produtos.


REPOSIÇÃO

Indicador =Taxa de pedidos atendidos sem erro (%)
Perfect Order
Cálculo =No. De pedidos atendidos sem erro * 100 / No. Total de pedidos no período
Pedido atendido s/ erro = Quantidade Correta, Qualidade e Documentação conforme especificado e atendimento no prazo Correto.
Indicador =Lead-Time de Atendimento
Cálculo =Tempo total do processo de atendimento:
Do recebimento do pedido até a entrega

Indicador =Cobertura dos estoques
Cálculo =Qde. De produtos em estoque (SKU) / Média do consumo do produto no período
Indicador =Valor dos Estoques
Cálculo =Custo do Item (SKU) * Qde. Em estoque

Indicador =Acurácia dos Estoques
Cálculo =(Qde. Registrada – Qde. Real) * 100 / Qde. Real em estoque (SKU)



Indicador =Índice de Quebra de estoque por produto (%)
STOCK-OUT
Cálculo =No. De SKU em falta * 100 / No. Total de SKU trabalhados.

Indicador =Custo de posse do Estoque (%)
ICC - Inventory Carring Cost
Cálculo =Custo incorrido pela posse do estoque * 100 / Valor Médio dos estoques no período
Incluir Custo do capital e Custos Operacionais

Indicador =Percentual de Produtos em
Reposição Contínua (%)
Cálculo =Total de produtos em processo de reposição contínua * 100 / Total de produtos (SKU) trabalhados
- pode ser calculado em função da categoria ou do total de produtos da empresa.

Indicador =Percentual do Negócio em
Reposição Contínua (%)
Cálculo =Venda totais de produtos em reposição contínua *100 / Total de Vendas


Santher - Fábrica de Papel Santa Therezinha S.A.

segunda-feira, 12 de abril de 2010

Logística Ambiental: Resíduos se transformam em Matéria-prima.

Há muito tempo o lixo passou a ser chamado de resíduo e agora o que é resíduo para alguns; para outros é matéria-prima. De acordo com a OMS – Organização Mundial da Saúde, resíduo é algo que seu proprietário não mais deseja, em um dado momento e em determinado local, e que não tem um valor de mercado. Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, resíduos são materiais decorrentes de atividades antrópicas, gerados como sobras de processos, ou os que não possam ser utilizados com a finalidade para a qual foram originalmente produzidos. Os resíduos resultam, via de regra, do uso impróprio de materiais ou de energia, ou decorrem de processos produtivos inadequados ou mal geridos.

As empresas dentro de um processo produtivo liberam resíduos que podem ser reaproveitados, reciclados na mesma ou podem ser vendidos como matéria-prima à outra empresa que transformará em produto e devolverá ao mercado como um novo produto. Este resíduo que é matéria-prima para estas empresas ganham no custo e no valor agregado.

O desafio é fazer do resíduo uma matéria-prima e com isso um novo produto. Recentemente visitei o CEA – Centro de Educação Ambiental da Vila Pinto e em conversa com a Marli Medeiros percebi que ainda há muito resíduo a ser reciclado, O CEA desenvolve um projeto ambiental com sustentabilidade social, onde há inclusão das pessoas da comunidade neste trabalho de reciclagem do galpão. São famílias tendo receita através da reciclagem . Outro desafio para as empresas é minimizar no processo produtivo na geração de resíduo. Cada empresa tem um tipo de resíduo e cada tipo deve ser tratado de maneira diferente, ou seja, com técnicas adequadas ao tipo de resíduo. Muitas destas soluções de minimizar os resíduos no processo está na modernização de máquinas que aproveitarão toda a matéria-prima durante o processo ou ainda em programas de gestão e educação ambiental. Na questão de modernização do chão de fábrica implica em investimentos tecnológicos e isso depende do quanto à empresa quer investir e na sua capacidade de investimento. No momento, estuda-se um problema de sobras de silicone num processo industrial, onde há uma sobra de 30% deste resíduo. Nossa equipe de estudo foi até o local verificar, identificar possíveis causas do problema e conhecer o processo industrial. A equipe é composta por pessoas de diversas áreas: Administração – Dalva Santana, Biologia – Joviane Petry, Analista de Sistemas – Marlon dos Santos, Engenharia Química – Eduardo Batista e Física – Queila Benck. A equipe deverá mapear o problema e sugerir uma solução ao problema encontrado: 30% de sobra de um certo resíduo. No trabalho de reconhecimento na empresa verificou-se tonéis de sobras com retalhos do resíduo, fotos do local e coletamos amostras para análises. O mapeamento na cadeia: desde o inicio do processo: preparação da matéria-prima , processamento da matéria-prima, normas de manuseio nas máquinas, manutenção e a finalização do produto que poderia ir para estoque de produtos acabados ou ir direto para a expedição e posteriormente ser distribuído (entrega ao cliente).

. A busca de informações vale ouro quando se vai a campo fazer o reconhecimento de uma problematização como esta e foi na empresa JOPLAST – Reciclados e Serviços ( jrjoplast@ig.com.br ), que conseguimos inserir uma reutilização deste resíduo, uma vez que a reciclagem não poderia ser utilizada neste caso devido ao alto custo energético (por volta de 600 kcal) no processo. A reciclagem para este problema não foi uma opção desde o inicio, pois o custo energético seria um empecilho a otimização do resíduo. Na JOPLAST, o resíduo deve ser reutilizado na opção de isolante.

Como resultado se teve à inserção de uma nova matéria-prima a JOPLAST e conseqüentemente uma nova reutilização do silicone que para a outra empresa era um problema a ser resolvido . O que para alguns é um problema: sobra de resíduo; para outros é matéria-prima que agrega valor e gera mais renda. Segundo o CLM (1993) – Council of Logistics Management, a Logística Reversa é um amplo termo relacionado às habilidades e atividades envolvidas no gerenciamento de redução, movimentação e disposição de resíduos de produtos e embalagens. Já a definição apresentada por Dornier et al (2000), a Logística Reversa é a gestão de fluxos entre funções do negócio, ou seja, abrange o gerenciamento dos fluxos reversos. No caso apresentado verifica-se este fluxo reverso quando apresentamos o resíduo sendo disposto pela empresa como um sobra do processo industrial e reutilizado por outra empresa que o devolve ao consumo sob outra forma. O ciclo de vida deste produto, que momentaneamente tornou-se um resíduo dentro de um processo qualquer foi revitalizado através da solução encontrada: reutilização do mesmo e assim a devolução no ponto de consumo na forma de um sub-produto.

A Logística Ambiental ou Reversa agrega valor na cadeia com o objetivo de tornar possível o retorno dos bens ou de seus materiais ao ciclo produtivo e posteriormente no ponto de consumo novamente. Agrega valor econômico, social, ecológico, legal e de localização ao planejar os bolsões reversos e informações de como operacionalizar os mesmos. Pode-se verificar neste case um fluxo reverso dentro da aplicabilidade da Logística Reversa operacionalizando soluções nas empresas e otimizando a função logística.

domingo, 11 de abril de 2010

Logística em primeiro plano

Foi-se o tempo em que a logística era relegada ao segundo plano. Hoje ela é tão imprescindível dentro de uma empresa que os serviços ligados ao transporte e à distribuição de seus produtos estão cada vez mais estruturados e segmentados.

Nos últimos 15 anos, surgiu um bom número de empresas de logística com elevado grau de especialização no manuseio de cargas - especialmente as chamadas cargas sensíveis: medicamentos, equipamentos médico-hospitalares e alimentos perecíveis, entre outros. O sistema de armazenagem da Natura tornou-se referência mundial e, não raro, a empresa recebe executivos estrangeiros interessados em conhecer de perto suas operações. A Souza Cruz é outro exemplo que atrai um bom número de visitantes internacionais, por possuir equipamentos sofisticados e de última geração em termos de tecnologia da informação.

Para se destacar em um mercado cada vez mais disputado e exigente, as empresas de logística precisam operar com a precisão de um relógio suíço. É o caso da Cold Express, que há uma década distribui picolés da Kibon em nada menos do que três mil pontos de venda. Trabalhar com a venda de sorvete em um país tropical e da extensão geográfica do Brasil, com os conhecidos problemas de infra-estrutura, não é tarefa para principiantes. A frota da Cold Express, composta por 130 veículos, é capaz de transportar cargas a temperaturas que vão dos 30Cº a 40 graus negativos. "É uma operação de alta complexidade. Os caminhões têm dois termômetros e todo o serviço é calculado para que não haja perda de temperatura", afirma Valesca Elisa Michelon, diretora comercial da Cold Express, que também distribui os iogurtes produzidos pela Danone.

Se o picolé da Cold não pode derreter, as próteses ortopédicas da Luft têm de chegar intactas ao destinatário. Com 35 anos de mercado, o Grupo Luft, um dos maiores no ramo logístico, decidiu, há dez anos, partir para a especialização. Da experiência no setor de defensivos agrícolas, a empresa tirou boa parte dos conhecimentos de que precisava para trabalhar com cargas sensíveis. Em 1998, formou uma joint venture com a italiana Bomi, especializada na área médico-hospitalar, investindo em caminhões especiais e em treinamento de pessoal.

Recentemente, a empresa inaugurou um novo centro de distribuição - um complexo de 50 mil metros quadrados no município de Itapevi, nos arredores de São Paulo, capaz de armazenar desde bolsas Louis Vuitton até implantes ortopédicos, cateteres e medicamentos. A Luft também adquiriu uma frota de 350 veículos isotérmicos e climatizados, além de destinar anualmente 3% a 4% do faturamento em treinamento de mão de obra. Valor da conta: R$ 750 milhões, investimento que o grupo pretende recuperar atendendo clientes de peso, como a Johnson & Johnson, Medley e Roche, entre outros.

Fernando Luft, um dos diretores do grupo, revela quais são os segredos para se obter o máximo de eficiência na operação logística. "Nosso novo armazém só é viável porque é grande e me permite ter escala. Na outra ponta, a integração é fundamental", afirma o executivo. "Hoje, nós mesmos retiramos o produto de dentro da fábrica do cliente e fazemos todo o processo até que ele chegue ao ponto de venda", explica o diretor. Todo o processo é controlado minuciosamente pela Luft, inclusive a etiquetagem ou colocação de bula em português nos produtos importados - um processo que a empresa chama de "nacionalização" da mercadoria. O Grupo Luft, segundo Fernando, tem hoje 70 bases operacionais espalhadas por todo o País. E, para quem pensa que fazer a entrega de um medicamento na selva amazônica é o maior dos desafios que uma empresa de logística pode encontrar, o empresário garante: o lugar mais difícil de se fazer entregas hoje no Brasil é São Paulo. "Não há como medir a produtividade por causa do trânsito e é esse quesito que determina se teremos lucro ou prejuízo", diz o diretor.

Estradas mal conservadas, falta de opção na malha ferroviária e de sinalização nas vias fluviais, além da incapacidade operacional nos terminais de carga e descarga de portos e aeroportos, derrubam a eficiência brasileira na administração logística. A comparação entre o Brasil e os Estados Unidos mostra que, enquanto os americanos gastam apenas 8% do Produto Interno Bruto com manuseio, transporte e entrega e recebimento de cargas, no Brasil esse índice está na casa dos 12% do PIB, segundo os cálculos de Paulo Fleury, professor da Uferj e Ph.D em administração industrial. "Por conta da globalização, hoje a área que mais cresce em todo o mundo é a dos aeroportos para transporte de carga", afirma Fleury. "No Brasil, porém, apesar de todos os avanços, estamos longe de atingir um nível de qualidade em infra-estrutura que dê sustentação à competitividade que as empresas brasileiras têm dentro de suas fábricas", resume ele.

Por todos os nossos problemas em infra-estrutura, a vida da AGV, operadora logística que partiu para a especialização há mais ou menos uma década, não é das mais tranquilas. A empresa é responsável pela distribuição da vacina contra a febre aftosa em todo o País, que envolve a distribuição de 400 milhões de doses, aplicadas em quase 200 milhões de bovinos.

Garantir que o medicamento chegue em perfeitas condições nas mais remotas localidades brasileiras é a proposta da AGV, que desenvolveu este trabalho desde sua existência, há 11 anos. E dominar a complexidade das operações realmente exige mais do que dedicação. Para se ter uma ideia dessa complexidade, um lote de vacinas contra aftosa que sai de Vinhedo, no interior de São Paulo, com destino a Marabá, no Pará, viaja nada menos que 4.950 quilômetros. Durante o percurso, são realizadas duas trocas de gelo nas caixas isotérmicas.

A AGV, que conta com dois mil funcionários, investe todo ano algo em torno de R$ 2 milhões só em treinamento e certificação dos empregados - e são, em média, quase 20 tipos de treinamentos diferentes, por função. Até o manuseio das caixas de gelo em que são transportadas as vacinas exige certificação. "Nosso maior problema hoje é encontrar mão de obra. Recrutar é fácil, difícil é manter baixa a rotatividade", diz Vasco Oliveira Neto, presidente da companhia. A empresa, que projeta encerrar 2009 com faturamento de R$ 300 milhões, também partiu para a especialização no setor financeiro e hoje é a responsável pelo transporte de equipamentos de instituições como Itaú Unibanco, Bradesco e HSBC. "Um terminal de auto-atendimento não pesa menos que 600 quilos. Imagina colocar uma máquina dessas no terceiro andar de um prédio? É preciso ter equipamentos de última geração e pessoal muito bem treinado. Ou seja, é preciso ter um elevado grau de especialização", afirma Vasco, lembrando que essa especialização não é mais apenas uma tendência do mercado. "Esta é a demanda real e o que tem feito com que as empresas brasileiras de logística sejam tão respeitadas lá fora quanto aqui dentro."

Fonte: IstoÉ Dinheiro - 3/11/2009

sexta-feira, 9 de abril de 2010

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO.

O Planejamento Logístico tem por objetivo desenvolver estratégias que possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque em empresas de transporte que são:

i) o nível de serviços oferecido aos clientes;
ii) localização das instalações de centros de distribuição;
iii)decisões de níveis de estoque e;
iv) decisões de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo.
Todas as quatro áreas são de fundamental importância para a empresa. Suas funções e atividades que devem ser planejadas de forma integrada, buscando oferecer um resultado operacional dentro das necessidades que o mercado exige de seus participantes. Levantar informações sobre o mercado no qual se está inserido e suas respectivas necessidades são de grande validade no processo de planejamento da empresa, bem como, na definição de como serão utilizados os recursos disponíveis, alocando-os da melhor maneira possível.

Analisando, pode-se verificar que, no contexto das quatro áreas, a definição dos serviços a serem oferecidos aos clientes é o que afeta drasticamente toda a viabilidade do negócio. Ele será o indicador pelo qual o cliente tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta forma, através do planejamento logístico, a empresa deve estruturar toda sua plataforma de operação, definindo seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos seus clientes.

O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, é de importância extrema para a empresa, pois um Planejamento Logístico, orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse controle advém do equilíbrio dos recursos financeiros disponíveis e da oferta de serviços especializados, de forma que se agregue valor aos mesmos e, também, buscando um diferencial competitivo perante a concorrência sem afetar a rentabilidade da empresa. O Planejamento Logístico ampara-se no planejamento estratégico da empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos. Nesse caso, o nível de serviço tende a ser elevado com custos mais expressivos.

No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Quando implementada a estratégia, no desenvolver das atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas vezes, difíceis de serem previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição, etc.) e fatores externos (interrupção de estradas, greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nível de serviço previamente programado com o cliente.

Assim, os gestores das empresas devem elaborar Planejamentos Logísticos Flexíveis de forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos, estabelecendo ações apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por não terem sido cumpridas as ações programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras de contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.

Daniel VantineVANTINE SOLUTIONS

quarta-feira, 7 de abril de 2010

Tratem bem os Motoristas!

Congestionamentos em rodovias deixam os motoristas aborrecidos. Atrasos em vôos causam diversos transtornos aos viajantes, deixando-os irritados com as companhias aéreas. Mas, e as demoras em Centros de Distribuição? As frustrações provavelmente não estourarão nas docas de carga ou descarga, mas certamente criarão ressentimentos.

Embora os gerentes ou responsáveis pelos Centros de Distribuição constantemente argumentem que os motoristas são rudes e que não cumprem com horários pré-estabelecidos, existe a contrapartida dos gerentes e seus supervisores com os motoristas, que frequentemente agem de forma semelhante. Isso apenas gera maiores esperas, falhas na comunicação e atrasos, e o maior prejudicado será o Cliente final!

Não será tão fácil resolver esses problemas. O que propomos abaixo é relativamente simples, mas ajudará você e à sua empresa a melhorar as relações com os motoristas e a garantir uma operação mais eficiente na doca.

Insista para que os transportadores agendem suas coletas e entregas e honre-as! Isso exigirá muita persistência e planejamento. A grande maioria dos Centros de Distribuição não desfruta de docas em excesso, mas se você agendar cuidadosamente, com antecipação, as cargas e descargas e a mão-de-obra e os equipamentos, você poderá minimizar atrasos operacionais. Um Centro de Distribuição na Costa Oeste dos Estados Unidos, extremamente confiante com o sistema de agendamento de docas (dock schedule) implementado, garantia a descarga do caminhão em até 2 horas para os motoristas que chegassem com pelo menos 10 minutos de antecedência, ou o pagamento de uma penalidade ao motorista. Esse incentivo gerou quase 100% de comprometimento com os horários pré-agendados.

Seja cuidadoso ao assumir uma posição com relação à não aderência às entregas agendadas. Embora existam diversas circunstâncias para a ocorrência de atrasos, a grande maioria dos Centros de Distribuição não dispõe de recursos para o atendimento de entregas tardias. Procure não ser injusto e use o bom senso. Se o recebimento de um caminhão atrasado não causar inconvenientes à sua empresa, então autorize a descarga. Mas, se isso de alguma forma for atrapalhar o fluxo de trabalho, insista para que o motorista reprograme a sua entrega.

Implemente um sistema de engate e desengate (drop and hook system) junto às transportadoras. Principalmente junto às empresas transportadoras com as quais a sua empresa mantém um vínculo mais estreito, desenvolva um sistema do tipo drop and hook. Nesse conceito, as carretas ou reboques são desconectados, liberando o caminhão, trator ou cavalo-mecânico para outras viagens. Contando com um cavalo mecânico, os reboques poderão ser deslocados da doca para o pátio e vice-versa. Sob o ponto de vista do proprietário do ativo, a solução reduz consideravelmente o tempo empregado na operação de carga ou descarga, possibilitando também uma diminuição significativa nos custos. Com ativos de alto valor, como os cavalos-mecânicos, é necessário garantir uma alta produtividade como a alcançada nos EUA, aonde os veículos chegam a rodar até 30.000 quilômetros por mês.

Estabeleça um ponto central de contato com os motoristas e melhore a qualidade da comunicação. Quantas vezes vemos um motorista deixar a cabine do seu caminhão procurando alguém para se informar a respeito do procedimento de carga ou descarga, destino interno, horário, etc. Estabeleça um ponto junto à Portaria para que se possa rapidamente orientar o motorista para o lugar correto. Assegure que as instalações e as docas estejam corretamente identificadas e garanta também que a sinalização orientativa interna colabore na localização do destino do motorista.

Mova o tráfego dos caminhões ao redor do Centro de Distribuição no sentido anti-horário, se possível. Movimentando nesse sentido, o motorista não terá problemas para posicionar o veículo na doca, pois efetuará a manobra para estacionamento utilizando o espelho situado ao seu lado. No sentido oposto lidará com diversos pontos cegos, exigindo auxílio para a manobra. Isso significará uma economia de aproximadamente dois minutos por caminhão. Parece pouco, mas ao multiplicarmos pelo número de docas existentes e pela movimentação diária em cada doca, teremos uma redução significativa na produtividade da operação logística.

Disponibilize uma segura e confortável área de espera para os motoristas. Isso é importante por duas razões. Primeira por questões de segurança, pois dessa forma você manterá os motoristas confinados, evitando contato com pessoas externas e mal intencionadas. Segundo, tendo os motoristas sob controle, você evitará a presença deles dentro ou nos arredores dos armazéns. Recomendamos que sejam construídas áreas relativamente confortáveis, com telefones, banheiros e área para descanso.
Se possível trate os caminhoneiros como Clientes! Os benefícios serão percebidos rapidamente!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda.

terça-feira, 6 de abril de 2010

Profissional de logística


Profissional de logística

“Aquele que trabalha provendo recursos para a execução de todas as atividades de uma empresa”Fonte: Dicionário Michaelis

1 - O que é ser um profissional de logística?

O profissional de logística é aquele responsável por fornecer todos os recursos para a execução das atividades da empresa, bem como transporte, materiais, armazenamento de mercadorias, processamento de pedidos, armazenamento de informações, etc. O papel principal do setor de logística é planejar, implementar e controlar o fluxo e armazenamento eficiente e econômico das matérias-primas e da produção, bem como deter todas as informações referentes, além de ser responsável pelo planejamento da distribuição, controlando tudo, da produção ao consumo. A logística é dividida em dois tipos de atividades: as principais, que englobam os serviços de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos; e as secundárias, que englobam armazenagem, manuseio de materiais, embalagens, suprimentos, planejamentos e sistemas de informação.

2 - Quais são as características necessárias para ser um profissional de logística?

Para ser um profissional de logística é necessário entender do funcionamento de empresas, de produção e distribuição. Além disso, outras características necessárias são:
capacidade de organização
visão de projeto
responsabilidade
raciocínio rápido
facilidade de coordenação de equipes
habilidade com números
habilidade para resolver situações adversas
paciência
metodologia
habilidade para lidar com as pessoas
agilidade

3 - Qual a formação necessária para ser um profissional de logística?

Para ser um profissional de logística existem as opções de cursos técnicos em Logística ou Administração de Materiais e Logística, com duração média de dois anos, e de cursos superiores em Gestão em Logística, Administração com ênfase em Logística e Serviços, Administração de Transportes e Logística, entre outros, com duração média de quatro a cinco anos. Existem também opções de pós-graduações e MBAs em sistemas de logística, que podem ser feitos depois da graduação como forma de especialização. O mais importante é que o profissional se atualize constantemente por meio de cursos, treinamentos e worshops da área.

4 - Quais as principais atividades de um profissional de logística?

organizar a parte de logística da empresa
prestar consultoria
gerenciar o sistema de informações e recursos
gerenciar o setor de suprimentos da empresa, que podem ser tanto internos, como matérias-primas para a produção, sempre buscando o menor custo
analisar a rentabilidade dos negócios a serem feitos e maneiras de maximizar os lucros
simular distribuições para elaborar formas de aumentar a rentabilidade
produzir relatórios de controle de riscos nos negócios
organizar aspectos relacionados com a produção
gerenciar transportes das mercadorias com o menor custo possível
processar os pedidos
controlar o armazenamento da produção
organizar o sistema de embalagens
planejar uma estratégia de distribuição que valorize o produto distribuído, e ao mesmo tempo seja eficiente e econômico
definir os pontos de distribuição das mercadorias, segundo as características do produto
controlar os pagamentos e recebimentos referentes a distribuição de mercadorias
realizar a entrega do produto ou serviço no dia e na hora combinada
elaborar estratégias de diminuição de gastos

Áreas de atuação e especialidades

O profissional de logística pode atuar em diversas áreas, entre elas estão:
Logística Empresarial: área da logística que visa prover melhor nível de rentabilidade na distribuição, através de planejamento e controle no fluxo dos produtos
Supply Chain Management: (gerenciamento de cadeia de suprimentos) integração dos processos do negócio até o usuário final
Logística Internacional: analisa as especificidades do comércio internacional e avalia as condições de transportes e distribuição, além de analisar a rentabilidade
Logística e marketing: área que visa enquadrar a logística nas estratégias de marketing
Business Process Redesign: analisa o controle dos riscos e informações dos processos de negócios
Projetos de embalagens: projeção de embalagens seguindo os conceitos da logística
Simulação de operações: explora o uso da Tecnologia da Informação, através de simulações que visam melhorias
Sistema de previsão de demanda: previsão de demanda para auxílio na tomada de decisões logísticas
Desenvolvimento de Softwares de apoio logístico: serviços logísticos baseados em compartilhamento das informações
Assessoria em terceirização: assessoria estratégica na contratação de prestadores de serviços logísticos

Mercado de trabalho

O mercado de trabalho para o profissional de logística é grande, e atualmente existem mais vagas disponíveis do que profissionais qualificados para ocupá-las, portanto um bom profissional de logística tem bastante abertura no mercado e pode, inclusive, escolher onde trabalhar. A área é promissora, e para se destacar no mercado, é quase imprescindível que o profissional tenha domínio sobre uma língua estrangeira, principalmente o inglês. A constante atualização por meio de cursos também é um diferencial para o profissional que quer se manter sempre informado e integrado no mercado.

Curiosidades

O termo logística, vem do francês Logistique, e de acordo com o Dicionário Michaelis “é a ciência militar que trata do alojamento equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades não combatentes relacionadas”.Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já utilizavam conceitos de logística durante as guerras. Porém, a definição de profissional de logística surgiu com a Segunda Guerra Mundial, com a necessidade de transportar tropas, alimentos, armamento, suprimentos médicos e etc por longas distâncias e superando diversos obstáculos. Era necessário todo um planejamento e análise das condições de transportes, armazenagem e distribuição, a fim de conseguir realizar esse desafio sem que o inimigo percebesse, pois se o fizesse tentaria sabotar a distribuição. Até o final da Segunda Guerra a logística esteve ligada ao serviço militar e à necessidade de suprir as tropas, só mais tarde o termo começou a ser usado por empresas.